在解决问题时，是否存在唯一正确答案是不确定的。然而，通常只有一种最佳答案。为了确定能够帮助实现目标的途径，需要找出所有可能的方法。
一种好的方法是召开公司高层圆桌会议。与会者应包括各部门领导，如制造、销售、客户服务、供应链、信息技术、财务和人力资源等。圆桌会议的目的是确定行业的新趋势、公司目标、现有和计划中的产品线、顾客需求和系统限制等。在会议上，需要确定不同的可行方案，并根据基本假设条件进行评估。公司高层必须就这些改进方案达成一致，并制定调查和分析这些方案的计划。
一旦确定改进方案，并批准财务分析指标（如资本成本、劳动力负担和折旧方法），需要对这些方案进行分析和比较。需要回答一个重要问题：哪种投资方案能够提供最佳的投资回报，满足顾客需求并使公司在未来处于有利竞争地位。
在投资方案的一侧，需要考虑以下因素：
这些成本并非全部，但它们提供了项目短期和长期成本的总体框架。
在投资方案的回报一侧，需要考虑以下因素：
在投资回报率分析的基础上，企业需要制定关键绩效指标，并在高层之间达成一致。其中一些指标应基于投资回报率分析中回报一侧的分析结果。在项目实施和运营过程中，需要始终关注这些指标。关键绩效指标将成为项目实施后审计工作的基础，以指导项目在实施过程中的调整和改进。
关键绩效指标可以包括库存周转率、库存准确率、定单满足率、定单准确率、定单准时送达率、退货率以及每个定单的单位劳动成本等。
关键绩效指标必须具体明确，不能简单地说“我们要提高库存周转率”。目标必须切实可行，并且能够在一定时间框架内进行衡量。例如，“我们要在2011年12月之前将库存周转率从7.2提高到8.4”。重申一遍，关键绩效指标应能够反映投资回报率，以确保资金投入能够带来回报。
接下来，需要创建项目白皮书，这是一份提供给项目实施团队成员的纲要文件。标准的项目白皮书应包括项目愿景、方案选择的逻辑和理由、用于衡量绩效的关键指标、组织期望、项目团队的组成、项目组在不同时间段应完成的任务以及报告机制。
创建项目白皮书的首要目标是确保项目团队和整个公司保持一致，并确保项目在实施过程中得到高层的全力支持和认可。一些公司将项目白皮书视为一份合同，公司高层同意投入资源支持项目，而项目团队承诺通过投入的资源改善关键绩效指标。
需要牢记的是，资源投入并不仅仅意味着购买设备和支付外部服务费用，还包括整合内部资源来支持项目。如果项目团队人员不足，或者团队成员经常被拉回原岗位处理其他事务，项目失败的可能性将大大增加。
实施计划是对项目的主要和次要活动进行详细规划的展望，包括活动的持续时间和所需资源等。根据项目的规模不同，计划本身可以被视为一个小项目。
在评估绩效时，员工对项目计划、指令和新系统的理解和接受程度是一个关键因素。员工可能会对全新的流程、界面和系统感到不适应和沮丧，尤其是从全人工操作转向全电子化流程时。制定实施计划并对员工进行培训对于项目的最终成功非常重要。
沟通有助于获得项目团队成员和全体员工的理解和支持。如果无法获得他们的认可，实施过程将非常困难且成本高昂。在整个组织层面获得支持将确保公司的投资得到回报。
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