在成本管理的过程和方法上，不加控制，仅仅盯住最后的结果是不够的。超越了成本控制计划或目标，就会受到严厉的惩罚。有些人常说，“我只要结果，我只看结果。”然而，当结果出现后，无论如何严厉处罚，都无法挽回浪费掉的资源。
成本管理需要斤斤计较，也必须斤斤计较。但在斤斤计较的同时，还必须从长远的角度考虑，紧紧盯住投入对产出和收益的影响作用。仅仅算小账，也就只能像老大一样，最多做一个守财奴，而不可能发展性地继承家业，把事业做大。
成本管理控制缺乏战略眼光，把目前的投入和收益与未来的投入和收益分隔开来。这就像老二一样抱着银子不撒手，即使是在一个餐馆，也由自己紧紧控制，因而无法充分发掘已有资源的效率。
有些企业对客户、对员工斤斤计较，本来追加很小一点投入，就可获得客户、员工的满意，以巩固和发展市场，提升企业的凝聚力，获得更大的效益和产出。但他们却忽视了这一点，因小失大，尤其是忽视了人心的作用。一个小的节省让企业发展的利益关联主体，失去了对企业的认同，也就使企业失去了未来。这才是最没有远见的成本管理。
在企业组织运行的现实过程中，普遍存在的问题是各个单位、部门相互封闭，都只从自己的单位、部门算小账，不从企业组织运行的整体角度算大账。在企业内部各个单位、部门的成本是有所控制和节省，但从企业整体的角度分析，却使这种节省相互抵消，相反造成浪费。这是企业成本管理的最大失误。
母公司与股份公司之间的重组协议。协议中定义了母公司和股份公司的含义，以及重组、重组文件、财务报表、生效日期等术语。协议确定了重组内容的确定，包括资产负债划分、债权债务处理、资产划分、无形资产的处理等。重组已获得有关部门批准，自重组进行的资产评估基准日
分公司违约时总公司需要承担连带责任的问题。分公司作为总公司的分支机构，不具备独立法人地位，其违约行为由总公司承担。文章介绍了分公司与总公司的关系，包括概念、联系与区别，如分公司没有独立财产、无法独立承担民事责任等。
固定资产的定义和作用，包括房屋、建筑物、机器等长期持有的非货币性资产。同时提到了无形资产的概念，如专利权、商标权等。法律上规定了股东可以用包括实物和知识产权等非货币财产出资，但需要评估作价并遵守相关规定。在遇到法律问题时，建议寻求专业律师的帮助。
房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80%。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理
