集团财务控制系统基于集团组织的多层结构，实现了财务控制系统的联动放大效应。与企业集团的多层级组织相对应，集团财务活动也呈现出多层性特点。在集团公司中，母公司作为核心，通过财务控制调节和控制子公司的财务经济活动和生产经营活动，使子公司的所有活动都服从集团的总体目标。
集团的财务控制系统应该体现出分级控制的特点。首先，控制体系由决策单元组成，形成梯阶结构，除最高一层外，每一层上都有若干平行运行的单元。其次，各级控制都有相应的目标，构成一个目标体系。最后，信息处理具有由上而下的优先顺序，上一级控制的信息是下一级的指令。分级控制的每一级都需要吸收一定量的信息，各级控制在功能上越独立，吸收信息越多，控制效率越高。
为了防止代理人即经营者发生“道德风险”和“逆向选择”，财务控制系统的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。财务控制系统需要既采取控制监督手段，又采取激励手段。企业集团财务管理的集权与分权的协调，实质上是财务的激励机制与约束机制的配套运用。
“集权型”财务控制模式将子公司业务视为母公司业务的扩大，所有战略决策与经营控制权集中在母公司。在这种模式下，母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只负责具体实施母公司所计划的内容。
“分权型”财务控制模式指决策权分散于各子公司，而母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，以及财务收支、费用开支等方面都有充分的决策权。母公司不通过指令性计划方式干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。
“集分结合型”财务控制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，同时赋予子公司自主经营权和其他决策权。对某些子公司实行集权控制，对某些子公司实行分权控制。
公司的发展战略决定了所采用的管理模式。在实施扩张战略阶段，应积极鼓励子公司开拓市场，形成集团的新经济和利润增长点，分权程度应较大。在稳定发展战略阶段，投融资权利需要严格掌握，而对资金运营方面的权利可以适当下放。如果发展战略需要集中大量资金以扩大规模，母公司就需要集中资金管理和投资决策权。
集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。在控股型结构的企业集团内部，财务控制采用相对分权的模式，母公司通过强化对子公司的业绩评价、考核和监督职能来加强控制。在职能型结构的企业集团中，母公司将经营管理权高度集中，对子公司实行较严格的控制，其财务控制体现集权思想。与事业部型结构企业集团相适应的是集权与分权相结合的模式。
在集团内部，母公司处于主导地位，根据与子公司的紧密程度采取不同的财务控制手段。对核心层的成员企业，采用行政控制手段，直接委派经理层，对其经营和财务进行全面直接的控制。对紧密层和半紧密层的成员企业，主要通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控。对松散层成员企业，母公司只通过约定的契约或合同来限制其行为不得损害集团整体利益，财务控制也通过章程、制度、契约来实现。
除了上述因素，还有其他因素如企业集团的类型、企业文化、管理风格以及集团内部的信息支持水平等也会对集团财务控制模式产生影响。
公司对外担保抵押的相关法律规定。根据公司法，公司对外担保需遵循公司章程，经董事会或股东会、股东大会决议，并严格限制担保数额。证监会规定上市公司对外担保需明确内部决策程序和信息披露义务。上市公司董事会或股东大会审议批准的对外担保必须及时披露，控股子公司
组织规划控制在企业中的重要性，重点介绍了不相容职务分离原则及其要求，以及授权批准控制、全面预算控制、实物保护控制和定期盘点等控制措施。这些措施能够确保企业经济业务的正常运行，提高经营效率，保护资产安全，增强会计数据可靠性。通过合理的组织分工和控制措施
小公司是否可以不设董事会的问题。根据《中华人民共和国公司法》的规定，小公司可以不设董事会，但其具体规定因公司性质和规模而异。此外，文章还介绍了董事会的职权，包括决策、管理、监督等方面。文章最后还推荐了与公司相关的法律文书。
母公司A公司将其控股B子公司70%的股权转让给其另一控股子公司C公司，C公司一次性支付现金购入。评估前，B子公司的股东权益净资产10亿元，评估后为16亿元。在集团合并财务报表中，不能将评估增值的6亿元反映为投资收益。同一控制下的企业合并是内部资产、负
