优秀的领导人需要做到哪几点

优秀领导人应具备的特质和行为准则

1. 获得企业对其领导才能的认同

优秀领导人应该能够赢得企业对其领导才能的认同和接受。他们应该能够以自己的行动和能力，让企业对他们的领导能力心悦诚服。

2. 确定企业的目标、目的和行为标准

优秀领导人应该在企业范围内明确和确定企业的目标、目的和行为标准。他们应该能够制定出明确的目标，并为企业设定合适的行为标准。

3. 引入个人制定的目标，并促使企业接受和认同

优秀领导人应该能够引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这些目标。他们引入目标的频率应与企业对其领导能力的认同度一致。领导能力的认同是一个过程，新的管理人员不应急于求成，除非遇到紧急情况。在紧急情况下，领导者不能优柔寡断，否则将无法维持领导地位。

4. 改变企业内部关系，为新目标获得认同和实现创造条件

在必要时，优秀领导人应该能够改变企业内部的关系，为新目标获得企业的认同，并创造实现这些目标的条件。

不同类型管理人员的优点和不足

以上述几点作为标准和尺度，我们可以衡量不同类型管理人员的优点和不足。

有些管理者未能跨越第一个障碍，无法成为企业共同认可的领导人。他们只能被称为管理者，而不是真正的领导人。企业抵制他们带来的任何变革。下属们认为他们“什么都不懂”。

领导人在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。他们应比群体的其他成员更遵守已经为群体所接受的理念和行为标准。如果领导人无法做到这一点，无论他们有多大的能力或才干，都无法起到领导作用。因此，领导人的优劣只是相对于特定群体而言的。只有在群体首先将其视为一个成员，然后再将其视为领导者时，领导人才能在群体中发挥领导作用。

有些管理者虽然已被群体成员完全接受，并被视为群体的领导，但他们还是失败了。他们没有发挥领导的作用，只是盲目遵循群体已有的行为准则和标准。实际上，他们所做的是保护和维持组织的现状。只有当群体要求他们发起或推动变革时，他们的领导地位才会受到威胁。在这种情况下，领导地位可能会得到巩固，但企业最终可能会被淘汰，因为它无法适应外部世界的变化。

还有一些管理者虽然已被企业组织所接受，并成为它们的领导，并起到了积极的领导作用，但他们还是失败了。他们失败的原因在于制定了错误的或不合时宜的目标。这是他们才智上的不足，而不是他们缺乏努力。同时，这也是缺乏管理眼光的表现，而不是缺乏管理勇气或意愿。在所有管理失败中，这是最难察觉的原因之一，因为积极而强有力的领导掩盖了它自身的不足。

即使在领导地位已被认同、企业目标已合理制定、领导能力也较强的情况下，还是会有局部性的失败。原因是没有在企业进步的速度和领导地位的稳定性之间作出最佳的选择。这种失败是相对的，可能发生，也可能不发生。

那些工作进程过快的领导者会失去领导地位，而那些工作进程过慢的领导者也无法巩固领导地位。就像在山路上开车一样，如果车速失去控制，后果将不堪设想。在赛车中，当车速达到最大时，车手承受了极大的压力。同样，大多数领导人都不愿承受必要的风险，以获得最大的成功。许多人不愿尝试去获取最高业绩，因为这需要承受极大的压力，导致精神紧张。

如果领导人完成了其他所有的工作，却没有调整企业关系以适应当前的企业目标、组织需求和资源条件，他也无法使企业业绩实现最优。从失败是相对的而不是必然的角度而言，这是一种领导技巧的不足，但它是可以避免的。然而，所谓的正确决策包含了大量直觉和主观因素。在理想化的静态企业中，构建完美的企业结构已十分不易；何况对于一个由有血有肉、各具特点的员工组成的动态企业来说，最佳的企业关系更是不可捉摸。组织关系变化中必然会有成本投入和暂时的效率损失，但这将从期望收益中得到补偿。非正式企业中关系的扰动，会削弱企业对领导的认同以及领导在企业中的控制作用，至少暂时如此。

成功领导人和管理者的素质

要成为成功的领导人和管理者，需要一些与扑克牌赢家相同的素质。首先，他们需要认识到成功的机率是必不可少的。其次，他们需要具备对他人态度的直觉。在面临重大挑战之前，他们应准备好所需的运营资金。最重要的是，他们需要在风险和收益之间进行权衡，并做出正确的选择。

良好的管理者能够发现新的机会，并知道如何抓住这些机会。而卓越的领导者则能够选择正确的执行时机和速度，并培养出不仅有能力，而且有意愿实现目标的企业。