1.1为了进一步规范工程项目管理行为，加强项目管理，提升工程项目管理水平，特制定本管理办法。
1.2本办法所称工程项目管理是指从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。
1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。
1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核。
1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。
1.6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系。
1.7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。
1.8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。
1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。
2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。
2.2项目管理策划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实项目管理目标责任书的任务贯穿在项目策划中，作为项目经理的管理依据以及项目管理人员的行动指南。
2.3项目管理策划包括：项目管理目标策划、施工组织设计和项目经营策划。
2.3.1项目管理目标策划，是预测和制定项目各项管理目标指标，在项目管理目标责任书中予以确定。
2.3.2施工组织设计，对投标阶段编制的施工组织设计进一步优化和完善。
2.3.3项目经营策划，其策划是围绕合同管理主线，以项目经营为核心，实现施工技术与工程经济有效结合为手段，以增加项目收益为目的，对成本管理计划、二次经营措施和实施重要新技术及针对施工重点、特点、难点等内容的策划。
2.4项目施工组织设计或专项施工方案是项目管理策划的重要组成部分，其编制应严格执行国家现行的施工技术标准、验收规范以及《建筑施工组织设计规范GB/T 50502-2009》和集团公司的《施工组织设计管理办法》。
2.4.1根据国务院令393号《建设工程安全生产管理条例》中第二十六条及建质[2009]87号《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》的规定，特殊、重大施工组织设计或专项施工方案应经过专家论证。
2.4.2项目应当积极利用工程特点组织开发、创新施工技术和施工工艺，推广应用新材料和新设备，推广建筑节能和绿色施工。
2.4.3项目策划应坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用先进的项目管理手段，科学配置资源，合理布置现场，通过多种实施技术方案的比较确定最优方案，使项目达到最佳的技术经济指标。
2.4.4以下（不仅限于此）需要大量进行设计、计算、仿真模拟类型的工程应重点进行技术方案的策划和准备工作。
2.4.4.1 深基坑支护：根据基坑周边环境、地质条件组织专家制定出完善的基坑支护方案并做出详细的设计图纸。
2.4.4.2 模板工程及支撑体系、脚手架工程：对模板工程及其支撑架、脚手架的强度、刚度和稳定性进行计算与验算。
2.4.4.3 起重吊装工程：选择合适的起重机械类型、数量，制定完整的吊装方案。
2.4.4.4 网架结构、大跨度桁架和桥梁工程施工：进行计算机模拟仿真和力学分析，选择监测设备并制定监测方案。
2.4.4.5 高层、超高层建筑工程：使用计算机模拟技术进行虚拟施工，进行施工方案优化和碰撞检查。
2.4.5对于技术能力不足的技术方案，应聘请外部专家进行制定或委托科研院所等单位。
2.4.6工程项目从投标阶段开始即进行项目实施过程中的初步技术创新策划，中标后及项目实施前期提出详细的科技创新项目方案。
2.4.6.1找出该项目的创新点，优先应用新技术，制定攻关技术题目和技术创新成果计划。
2.4.6.2工程项目策划时要确定要申请加计扣除项目费用列表。
2.4.6.3工程项目上所采用的技术为集团公司尚未掌握或达到先进水平的项目，可提出重大技术研发课题立项申请。
2.4.7施工组织设计中除主要的技术方案外，还应着重考虑工期计划、分包计划、临建设施计划、采购计划、设备、材料管理计划和安全、健康、环境计划。
2.5项目经营策划应依据中标通知书、项目投标阶段经营策划资料、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。
2.6编制项目经营策划前基础工作包括市场开发部门进行经营交底和全面系统研究合同。
4.1.1 工程项目中标后，应根据工程特点、规模大小、难易程度等进行项目管理组织设计，筹建高效的项目管理部。
4.1.2 项目管理组织设计的指导方针是：目标统一性、分工协作性、责权对等性、指令统一性、兼顾管理层次与管理跨度的适当性。
4.1.3 项目管理组织机构设置程序流程是：确定工程项目的进度、质量、成本、工期等各项管理目标；划分项目管理的责任、义务、权力；制作工作任务分配表；确定工程项目管理流程；建立规章制度；设计管理信息系统。
4.1.4 项目管理组织设计的原则是：组织与机构科学合理，有明确的管理目标和责任制度，项目成员具备相应的职业资格，保持相对稳定并根据实际需要进行调整。
4.1.5 项目管理组织机构一般采用矩阵组织结构模式。
项目经理部是工程项目实施全过程的组织者，负责实现项目管理目标。
项目经理部的职责包括：
1）代表集团公司实施工程项目管理，贯彻执行国家法律法规方针政策和强制性标准，执行集团公司各项管理制度，维护集团公司的合法利益。
2）全面履行施工合同和分包合同，全面完成工程项目的质量、工期、成本、安全等各项指标。
3）主持编制项目管理策划书，负责企业各项业务在项目上的贯彻执行，及时汇总、上报各种业务报表。
4）建立相应的质量保证体系和进度控制体系，切实搞好安全生产，全面负责内外组织管理协调工作。
5）建立项目成本控制体系，组织编制项目成本控制措施，严格履行与集团公司或分公司签定的项目管理目标责任书，按时足额上缴集团公司的各项费用。
6）强化合同意识，加强各种合同制定、签定和履行的全过程管理，防止合同纠纷的发生，接受集团公司的审计和考核。
7）负责工程项目的竣工验收和结算，移交资料，清理和处理一切债权债务。
8）负责解决工程项目竣工验收后的有关遗留问题，回收工程款，并做好保修期间的有关工作。
9）强化管理，带好队伍，诚信经营，沟通和协调好与业主、监理等外部关系，管好用好施工机械设备，推行安全质量标准化管理，树立企业形象。
10）如实、定期向集团公司（分公司）汇报项目管理工作情况，接受集团公司（分公司）的监督和检查。
项目经理部的权限包括：
1）有权提名组织项目班子，经集团公司（分公司）审批后组成项目班子；有权择优聘用和解聘业务管理人员。
2）有工程项目的生产、经营指挥权，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。
3）依据集团公司的有关规定，对项目内部具体的分配方案与分配形式有决定权。
4）在集团公司的授权内，协调与项目有关的内外部关系，签定有关业务文件。
5）企业法人授予的其他权力。
项目经理部的离任条件包括：
1）工程竣工验收，并办理竣工验收证书。
2）项目部对内、对外的债权债务核实确认完毕，实物资产核实无误。
3）对工程项目进行全面总结，交工资料齐全并向集团公司办完移交手续。
4）竣工结算完毕，并取得拖欠工程款签证手续。
5）工程回款完毕，质保期结束后。
6）如遇特殊情况离任，须经集团公司或分公司批准。
项目经理部是项目管理的核心，它在项目启动之前成立，在项目竣工验收和审计完成后解散。
4.2.2.1 特大型、大型综合性工程或重点项目由集团公司负责或委托分公司组建，其他类型的工程由分公司自行组建。
4.2.2.2 大中型项目部一般设有工程部、经营部、物资供应部和综合办公室，而专业单一的项目部可以不设部室，只配备专业管理人员。
4.2.2.3 项目部必须配备技术负责人、安全经理和经营负责人，财务主管由集团公司或分公司委派。项目部业务人员实行双重管理制度，既由集团公司或分公司业务部门和项目部共同管理和考核，以项目部管理为主，业务人员既要对项目经理负责，又要对业务部门负责。
4.2.2.4 项目部应合理设置管理机构和岗位，主要管理人员应具备相应的岗位资格，人员可以兼职，其中高级职称人员原则上不低于总人数的10%。
4.2.2.5 特大型、大型综合性工程项目可设常务项目经理、项目副经理、项目总工和副总工。
4.2.2.6 通常情况下，项目总工（副总工）的配置原则如下：根据项目合同总额，5000万元合同额至少配置一名项目总工；10000万元以上合同额至少配置两名总工（一正一副）；30000万元以上合同额至少配置三名总工（一正两副）。集团公司对配置进行监督和检查。
4.2.2.6 项目经理或项目班子成员的子女、配偶及亲属不允许在该项目上从事财务和物资采购工作。不允许分包工程或变相分包工程，不允许提供材料供应和机具及设备租赁，一经检查发现集团公司要严肃处理。
4.2.2.7 制定项目经理部工作制度、考核制度和奖罚制度。
4.3.1.1 应设立总包项目部和专业分包项目部。
4.3.1.2 为了解决项目指挥协调难度大、多头管理和内耗等问题，总包项目部和专业分包项目部应避免职责重叠和岗位重复设置，以提高管理效率，使总分包项目部形成有机的整体，共同实现项目管理目标。
4.3.1.3 总包项目部代表集团公司全面负责组织实施项目总承包管理，统筹部署和实施总包项目经营管控，拥有项目生产经营的决策权，其主要职能是统一对外、统一组织和协调、统一指挥和部署、统一计划和管理、统一资源调配，对分包单位实施计划、组织协调、监管和服务。
4.3.1.4 专业分包项目部要接受总包项目部的统一管理，按内分包协议的约定对总包项目部负责，充分发挥专业分包项目的专业技术管理优势，负责分包专业工程的技术、质量、安全、进度、成本和安全质量标准化管理。
中小型工程项目应推行一级化管理，项目部只能有一个管理层，不允许层层设管理层。
项目管理的每个过程都应体现计划、实施、检查和处理的持续改进过程。
项目部在运行过程中，骨干管理人员原则上不能变动，保证项目管理工作的连续性。个别因工作需要调动的需办理全部手续后，经项目经理同意，集团公司或分公司安排人员接替后方可调动。工程未竣工验收、交工和结算，有关手续不交清，项目经理、技术负责人和经营管理人员不能调离项目部。
项目经理要确保项目经理部的高效运行，根据项目的实施情况及时调整经理部构成，加强对现场资源的合理利用和动态管理。
未经集团公司同意，项目部不得进行购置固定资产等活动。
项目部是成本中心，集团公司是利润中心。集团公司对项目部进行监督，项目部必须遵守集团公司的各项制度并接受监督。
项目团队主要由项目经理部和各职能管理部门组成。项目团队的团队精神对项目经理部的成功运作起关键作用。
项目经理在团队建设中起主导作用，负责团队建设，通过奖励、表彰、集中办公、会议、学习培训等方式营造和谐的团队氛围，统一团队思想，定期评估团队运作绩效，最大限度地调动每个成员的工作积极性和责任心。
4.4.3.1 项目形成阶段：项目经理指导和构建团队，团队成员进入磨合阶段，需要团队成员之间的磨合，以及与内外环境的磨合。
4.4.3.2 团队规范阶段：项目部工作进入有序状态，建立各项规则，团队形成自己的文化和工作规范，培养了初步的团队精神。
4.4.3.3 团队表现阶段：团队成员之间高度信任和默契，工作效率提高，工作效果显著。
4.4.3.4 休整阶段：项目工作即将完成，进行项目总结表彰工作，如有新的工程项目，经过团队整顿后，准备接受新任务；如果没有新项目，团队面临解散，要为团队成员下一步的去向考虑。
项目经理部应通过改善工作环境、为成员提供培训与教育、表彰与奖励、项目团队建设的检查与反馈等方式持续培育团队的凝聚力和战斗力。
4.4.5.1 团队成员有明确共同的奋斗目标，团队和谐一致，项目管理高效运行。
4.4.5.2 团队成员有合理的分工和合作。
4.4.5.3 团队各层次具有相应的权利和责任。
4.4.5.4 团队成员有高度的凝聚力。
4.4.5.5 大家积极地参与团队建设，从而产生强大的战斗力。
4.4.5.6 团队成员相互信任，民主气氛浓厚，能够进行有效的沟通。
4.4.5.7 学习和创新能力持续增强。
为了维护企业的整体利益，保持企业的综合和专业技术优势，特定专业工程只允许内部分包，即由专业分公司组织施工。
区域分公司和项目部要按专业分工的要求进行专业工程内分包，做好组织协调和管理，不得擅自外分包和转包专业工程。
专业分公司要发挥专业技术优势，支持总包项目部的工作，确保专业工程施工的顺利实施。
总包项目部和专业分包项目部必须签订内部专业工程分包协议书，以明确彼此之间的责、权、利关系，并严格履约。
内部专业工程分包的价格原则上按照特定公式计算，包括专业工程分包价、专业工程项目管理费、其他直接费和综合项目收益的40%。
总包项目部负责对专业分包项目部进行服务、监督、管理和协调的责任，专业分包项目部要服从总包项目部的协调和管理。
分包工程未达到竣工验收标准、质量要求或有遗留问题未处理的，项目部不予办理工程最终结算。
分包工程完成竣工验收并移交工程资料后，总包项目部与业主完成竣工结算的三个月内，必须与专业分包项目部完成内部结算。
总包项目部必须按照实际工程形象进度，对内部专业分包进行月度结算，跨年度的工程应进行年度结算。最终结算应根据"风险共担、利益共享"的原则进行，不得将自营专业的亏损转嫁给专业分包单位。
外分包工程分为专业工程外分包和劳务作业外分包。外分包必须采用招投标或议标的方式，选择信誉好、技术能力强、管理水平高、报价合理的外分包单位。
外分包工程必须按照《工程施工外分包管理办法》的规定签订书面分包合同，双方必须全面履行合同约定的权利和义务。
外分包单位必须遵守法律法规和集团公司的管理制度，服从项目部的统一指挥、协调、管理和监督，全面履行约定的义务。
9.1.1 根据施工合同要求，项目部负责材料预算、计划、采购、检验、分供方管理、验收保管、使用和索赔等管理工作。
9.1.2 项目部应建立相应的材料管理制度，编制材料计划，并负责材料采购合同的实施。材料的采购应按照《物资采购控制程序》的要求，对供应商、采购信息和原材料进行控制。
9.1.3 材料的采购应进行货比三家，择优选择材料供应商。对大宗主要材料和价值较大的构配件的采购要由分公司组织实行招标采购；其采购价格应经招标小组评审，报分公司领导审批确认。一般材料可实行询价、比价的采购方式，以降低材料采购成本。
9.1.4 项目部应根据施工进度安排，合理组织材料和构配件的分批进场，材料的进场数量应保证均衡施工。
9.1.5 项目部对进场的材料必须进行数量、规格和质量的验收工作，做好相应的验收记录和标识。进场材料应有生产厂家的材质证明和出厂合格证，严禁使用不合格的材料。
9.1.6 项目部应安排适宜的存放场地，管好在库和在场材料。有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施。有保质期的库存材料应定期检查，防止过期。现场存放的材料应按品种分区，有序堆放，标识清楚，防止发生材料的丢失和损坏。
9.1.7 要求复检的材料要做好取样抽检、试验和复检工作，并做好材料和构配件的取样抽检、试验和复检工作，并做好书面记录。对涉及结构安全的试件(块)，须经具有相应资质等级的质检单位验测。建立材料检验台账，保证质保资料真实、完整、可靠。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中，现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。
9.1.8 要求复检的材料未经检验和已经检验为不合格的材料，不得投入使用。对业主提供的材料，必须按规定进行检验和验收，并及时办理相关手续。
9.1.9 建立健全分类材料台账，分类整理材料的质保资料和原始记录，做到账、物、卡一致。
9.1.10 项目部必须严格办理材料的出库领用手续，建立材料耗用台账，记录使用和节超情况。有消耗定额的材料，必须制定发料标准，实行限额领料，并准确及时填写发料单。
9.1.11 项目部应严格计量管理，监督现场材料的合理使用，做到工完、料净、场清，防止材料的损失和浪费。现场的剩余材料应及时办理退料手续。
9.1.12 项目部应定期对材料预算价与实际采购价、材料定额消耗量与实际消耗量进行对比分析，并采取措施，降低材料采购成本。
9.1.13 项目部应制定周转材料的保管和使用制度，加强周转材料的核算管理。材料员应与预算、成本人员共同搞好核算、结算工作。
9.2.1 项目部应编制机械设备使用计划，对进场的所有机械设备（包括自有和租赁）应检查验证其技术状态，做好检查记录，并建立项目在用设备台账。
为确保集团公司自有机械设备的安全使用，项目部应当坚持进行人员、机械设备、职责的确定工作。机械设备操作人员必须持有相应的证书，并严格遵守施工机械设备技术操作规程，采取各种安全技术措施，严禁违章指挥和违章作业。
项目部应当坚持对机械设备进行强制保养和按时保修，确保设备的正常运行。不得拖延保养和维修，以保持设备的正常运行能力。
项目部应当加强对现场使用的机械设备进行巡检，及时发现问题并解决。
根据《特种设备安全监察条例》的规定，项目部在使用厂内机动车和起重机械时，必须按期进行安全技术检测。
项目部应当采取技术、经济、组织、合同等措施，保证施工机械设备的合理使用，提高使用效率，降低机械使用成本。
项目部在使用起重机械时，必须严格执行《中冶天工集团机械设备管理办法》、《中冶天工集团大型起重机械使用管理办法》和《中冶天工集团建筑起重机械管理办法》的相关规定。
当集团公司内部机械设备无法满足需求时，项目部必须经分公司和项目部组织招（议）标确定租赁价格，并经过评审报分公司领导审批并备案至集团公司工程项目监管部，由项目部签订并实施租赁合同。其他机械设备的租赁也必须进行询价比价，并经过评审报分公司备案。
工程项目是企业财务管理和项目管理的基础和重点。各分公司应通过检查、指导、监督、考核等多种方式，加强对所属工程项目实施过程中预算控制、资金收付、会计核算以及基础资料等工作的管理，以确保工程项目财务管理的统一、规范和有序。
项目部必须配备至少两名具有专业资格的会计人员，分别从事不相容的财务会计工作。如果一人兼管两个以上工程项目的财务会计工作，也必须符合此要求。
项目财务人员应建立岗位责任制，明确工作分工和职责权限，并确保分工和权限符合内部控制要求。
工程项目应进行独立的会计核算，全面反映项目的盈亏和资金收支情况。如果条件具备，应积极实施会计集中核算。会计核算时，除了要对工程项目设立单独的账套或通过明细科目进行清晰完整的辅助核算外，还要指定专人负责，并明确责任。
在项目规划过程中，项目经理应组织财务、预算等相关人员根据合同约定的付款条件和工程进度，编制包括资金预算在内的项目财务预算，并经上级公司批准后实施。各分公司应将所属项目部纳入年度财务预算管理，并及时进行预算调整。项目部应编制滚动月度预算，进行预算控制。
根据项目策划的情况，项目部应进行税务筹划工作，降低税务成本，并按时申报纳税。
项目部应严格执行集团公司统一制定的管理费用开支标准和费用预算指标，除非特殊情况，不得超出预算，尽可能降低项目管理的间接费用。
项目部的所有付款都必须依据经批准的资金预算和有关契约文件、原始凭证，按照集团公司规定的内部审批流程办理资金支付事项。
项目部的资金收支原则上全部纳入中冶集团和集团公司的资金集中结算系统，执行统收统支、以收定支制度。项目部的资金预算要及时上报，作为集团公司审核下划款项的依据。特殊情况下暂不纳入资金集中结算系统的资金必须进行预算控制。
项目部为办理资金收支结算，无需单独开立银行账户，统一由集团公司进行收款和支付。如因业主特殊要求需要单独开立银行账户的，也由集团公司办理并进行结算和管理。
项目部在实施过程中，严格执行集团公司的现金管理制度，禁止坐支现金和大额支付。严禁进行合同以外的垫资，不得私自进行借贷、投资、担保等各类投融资活动。
项目经理是资金回收的第一责任人，负责组织并落实资金回收工作。在办理完竣工和财务决算后，项目部应及时取得债权确认资料，并与债务人签订还款计划，落实还款保证。债权债务工作未清理完毕的情况下，原则上不安排项目经理新的工作。
项目部应严格按照内部工作流程进行机械设备和周转料具的租赁、领用回收、维护保养、折旧核算等工作。应建立固定资产和周转料具以及材料物资卡片，详细记录资产的领用日期、使用单位或个人、数量和金额、租赁费用支付约定等信息。定期进行盘点，并在年末财务决算时进行彻底盘点，确保账实相符。在项目竣工后或资产不再使用时，及时办理资产移交手续。
项目部应严格按照建造合同准则和《中冶天工集团建造合同管理办法》、《中冶天工集团建造合同实施细则》进行收入、成本和费用的确认和核算。按照合同约定的时间和内容进行工程结算和债权债务的确认和核算。
项目部要全面加强财务管理和会计核算的基础工作，包括：
10.15.1 逐步推进以网络和财务软件为基础的项目集中会计核算，确保项目会计核算的统一化、规范化，并保证对项目财务信息的适时调度和监控。
10.15.2 建立各种财产物资的收发、领退、转移、报废、清查、盘点、索赔制度。
10.15.3 建立健全与项目核算有关的各项原始记录和工作量统计制度。
10.15.4 会计核算的原始凭证、登记账薄和财务报表要健全、完整、准确、清晰和及时地进行项目核算。
10.15.5 建立健全各项实物资产、债权债务、成本项目等管理台账，详细记录工程项目的经济业务内容。
10.15.6 在工程项目结束后，项目经理要按照集团公司的并账工作规定组织并账工作，并将工程项目管理过程中形成的财务文件、签证函件、图表说明、计算分析资料、会计报表、会计账薄和会计凭证等收集、整理，并按规定的交接程序移交给所属集团公司统一归档保存。
工程项目部薪酬收入分配的主要内容包括：
11.1.1 除项目部班子成员外，对其他员工的日常工资和奖金的发放。
11.1.2 对项目部班子成员在组织项目生产经营期间按规定标准进行薪酬发放。
我国建设工程项目管理的试行办法，包括企业的资质要求、执业资格、服务范围和内容等。文中规范了项目管理行为，提高了投资效益和管理水平。项目管理企业需遵守法律法规，执行工程建设标准，公平、科学、诚信地开展项目管理工作。同时，禁止项目管理企业和人员存在某些行
建设工程承包人优先受偿权的成立要件，包括程序要件、时效要件和实体要件。程序要件指出承包人需给予发包人支付工程欠款的宽限期，合理期限应考虑多种因素确定。时效要件规定了承包人行使优先权的期限为六个月。实体要件则明确了优先权的标的物需为发包人所有，建设工程
违法分包建设工程的合同无效情况和工程分包合同的有效情况。文中详细阐述了违法分包的定义和法律规定，包括总承包单位将工程分包给不具备资质条件的单位等。根据相关法律，非法转包和违法分包的建设工程施工合同无效，法院可收缴非法所得并追究法律责任。同时，也明确了
加快电动汽车充电基础设施建设的意见，总体要求以纯电驱动为新能源汽车发展的主要战略取向，加强统筹规划，统一标准规范。同时，要求加大建设力度，加强专项规划设计和指导，以用户居住地停车位、单位停车场等配建的专用充电设施为主体，形成电动汽车充电基础设施体系。
